Acht Wochen Ferien für Lernende?

Eine Allianz aus Lernenden verschiedenster Branchen sammelte 2025 mehr als 176 000 Unterschriften und reichte beim Bundesrat die Petition «Acht Wochen für Lernende» ein. Hotellerie-Leiter Rolf Knecht (47) stimmt der vom Gewerkschaftsbund mitgetragenen Forderung zu, die Lernende Celina Kneubühler (16) spricht sich klar dagegen aus.

Rolf Knecht, Leiter Hotellerie, Viva Luzern AG, Dreilinden, Vorstandsmitglied des Schweizer Kochverbands

PRO: Die Realität ist, dass Jugendliche heute anders aufwachsen und arbeiten als früher. Die Work-Life-Balance ist kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit. Viele Junge erleben die Lehre als Dreifachbelastung: Arbeit, Schulunterricht und zusätzliches Lernen zu Hause. Diese Dauerbelastung zeigt sich in steigenden Stresswerten und in psychischen Problemen. Kommt dazu, dass Gymnasien und andere Schulen, die mit der Lehre konkurrenzieren, weiterhin 13 Wochen Ferien anbieten. Diese Ungleichheit ist für viele im Alltag spürbar und sorgt für Stress und Erschöpfung. Gerade der Übergang von der Schule in die Arbeitswelt ist für viele ein einschneidender Schritt. Junge Erwachsene stehen plötzlich in einem Arbeitsalltag, der keine langen Ferien kennt, aber ebenso fordernd ist. Mehr Ferien würden Lernenden helfen, diese Phase besser zu bewältigen und mit mehr Energie und Motivation an ihre Aufgaben heranzugehen.

Ein zusätzlicher Vorteil: Jugendliche haben heute vielfältige Interessen jenseits der Arbeit. Viele engagieren sich in Organisationen wie der Pfadi. Mit acht Wochen Ferien könnten sie an Lagern und Aktivitäten teilnehmen, ohne dafür andere Ferien opfern zu müssen. Zudem spricht die Petition «Acht Wochen Ferien für Lernende» nicht nur für mehr Erholung. Sie ist auch ein Signal, dass die Lehre als zentraler Teil unseres Bildungssystems für junge Menschen attraktiv bleiben muss. Die Schweiz braucht sehr gut ausgebildete Fachkräfte. Ihr Ausbildung gelingt besser, wenn Lernende nicht ständig an ihre Grenzen gedrängt werden. Kritiker mahnen, Ferien würden die betriebliche Ausbildung schwächen. Doch Fachleute zeigen: Drei zusätzliche Ferienwochen liessen sich sogar ohne zusätzliche Kosten für die Betriebe finanzieren, weil der Nettonutzen Jugendlicher für Unternehmen durch höhere Produktivität und Qualitätsbeitrag ohnehin positiv ist.

Celina Kneubühler, Lernende im zweiten Jahr Köchin EFZ, Stiftung Lindenhof Cura in Langenthal/BE

CONTRA: Acht Wochen Ferien sind keine sinnvolle Lösung, um mehr Jugendliche zu motivieren. Es ist vor allem wichtig, dass man eine Lehre aus Interesse und Leidenschaft beginnt und nicht nur, weil man viele Ferien hat. Ferien sind schön, aber ich möchte nicht aus diesem Grund unvorbereitet an die Abschlussprüfung gehen und nach der Lehre ins Berufsleben starten. Wenn man jedes Jahr zwei bis drei Wochen mehr Ferien hat, fehlen den Lernenden über drei Lehrjahre hinweg mehr als 30 Arbeitstage im Betrieb. Dadurch fehlen ihnen wichtige praktische Erfahrungen. Wenn die Lehre fertig ist, arbeitet man neu fünf Tage im Betrieb und man hat deutlich weniger Ferien.

Das wirklich grosse Problem betrifft jedoch den wirtschaftlichen Aspekt. Einerseits kann ein Betrieb mit mehreren Lernenden die Ferien nicht mehr ausschliesslich in den Schulferien gewähren, sodass man in den Ferien trotzdem in die Schule muss und nicht vollständig abschalten kann. Ein weiteres Problem wäre, dass dem Arbeitgeber plötzlich Arbeitskräfte fehlen und er neue Mitarbeitende einstellen müsste. Ich bin auch der Meinung, dass der Unterschied zwischen Schule und Lehre beziehungsweise zwischen dem Gymnasium und der Lehre sehr gross ist. Auch verstehe ich, dass es unfair wirken kann, aber ich finde, man müsste an einem anderen Punkt Änderungen vornehmen. Aus meiner Sicht sollte man die Ferien im Gymnasium anpassen. Zum Beispiel dass in den Ferien Praktikumspflicht besteht oder die Ferien gekürzt werden. Bei der Lehre finde ich es so, wie es momentan ist, super. Sie muss und soll uns auf das weitere Leben vorbereiten. Klar ist auch, dass eine solche Ausbildung nicht immer ganz einfach ist, aber diese Herausforderungen kann man meistern. Deshalb mein Fazit, acht Wochen Ferien für Lernende sind die falsche Lösung, um die Berufslehre attraktiver zu machen oder den Unterschied auszugleichen.

«Wir überwinden Sprachgrenzen»

Lernende sollen die anderen Landesregionen kennenlernen. Der Berufsverband Hotel, Administration & Management startet dazu ein Movetia-Austauschprogramm.
 

Worum geht es beim Projekt «Sprachgrenzen überschreiten» genau?
Im Rahmen eines einjährigen Pilotprojekts bieten wir Lernenden der Berufe Hotel-Kommunikationsfachfrau/-mann und Kaufmann/-frau HGT die Möglichkeit, während zwei bis vier Wochen in einem Hotel in einer anderen Sprachregion der Schweiz zu arbeiten. Die Lernenden erhalten Einblick in andere betriebliche Abläufe sowie regionale Gästebedürfnisse und erweitern ihre Sprachkenntnisse sowie ihr interkulturelles Verständnis.

Wie läuft der Austausch konkret ab?
Interessierte Lernende und Betriebe, die junge Berufsleute aufnehmen möchten, melden sich bei uns. Wir koordinieren und organisieren dann den Aufenthalt. Dadurch ist der Aufwand für die teilnehmenden Betriebe gering.

Gibt es bereits Interessenten?
Ja, in der Deutschschweiz haben sich bisher 17 Hotels aus verschiedenen Kategorien und Regionen angemeldet. Im Tessin und in der Romandie sind wir noch auf der Suche nach Partnerbetrieben.

Warum sollen auch Hotels mitmachen, die selber keinen Lernenden entsenden?
Mit ihrer Teilnahme tragen sie zur Attraktivität der beruflichen Grundbildungen bei und fördern den Nachwuchs frühzeitig.

Wann startet das Austauschprogramm und wie viele Lernende können insgesamt daran teilnehmen?
Es gibt kein fixes Startdatum. Das Projektjahr beginnt, sobald der oder die erste Lernende in eine andere Sprachregion geschickt werden kann. Auch die Anzahl der Teilnehmenden ist nicht fix vorbestimmt.

Was kostet die Teilnahme?
Für die Lernenden ist die Teilnahme kostenlos. Auch die Betriebe bezahlen für ihr Mitwirken nichts, sondern erhalten sogar eine kleine Entschädigung.

Was ist das Besondere an diesem Austauschprogramm?
Es bringt Lernende, Betriebe und Sprachregionen zusammen – für eine offene, bewegliche und vernetzte Berufswelt im Schweizer Gastgewerbe.

(Riccarda Frei)

Informationen und Anmeldung unter hotelgastrounion.ch/bvham (Suchbegriff: Nationales Austauschprogramm

Aus- und Weiterbildung ist seine Berufung

Bei Jonas Schmid laufen die Fäden des L-GAV-subventionierten Aus- und Weiterbildungsprogramms der Branche zusammen.

Das Programm der L-GAV-subventionierten Aus- und Weiterbildungen im Gastgewerbe feiert sein 15-jähriges Jubiläum. Jonas Schmid war 2010 in der Administration der höheren Berufsbildung bei Hotel & Gastro Formation Schweiz HGF tätig. «Als das Subventionsprogramm ins Leben gerufen wurde, haben wir es innert kürzester Zeit umgesetzt.»

Ein paar Jahre habe es gedauert, bis das Programm in der Branche richtig ankam. Es zeigte sich, dass es eine zentrale Stelle braucht, die das Finanzierungsprogramm schweizweit umsetzt. So entstand die Abteilung Subventionen innerhalb der HGF, welche Jonas Schmid bis heute leitet. In seiner Funktion baut er die nötigen Prozesse auf, ist in Kontakt mit den Bildungsanbietern, Arbeitgebenden und Teilnehmenden.

«Von den Arbeitgebern kommen viele Fragen zum Thema Lohnersatz: Wie funktioniert das genau, was müssen wir tun?» Die Aufgabe seines Teams sei, die Prozesse so zu gestalten, dass die Arbeitgeber möglichst entlastet werden. Nicht alle seien jedoch offen dafür, die Mitarbeitenden während der Arbeitszeit eine Weiterbildung absolvieren zu lassen. «Ich versuche jeweils zu vermitteln, dass die Weiterbildung zwar eine Investition bedeutet, von dem zusätzlichen Wissen schliesslich aber alle profitieren.» Bleibt es bei einem Nein, sollen die betroffenen Mitarbeitenden aber nicht bestraft werden. «Sie können den Antrag trotzdem stellen, um die Pauschalbeträge an die Finanzierung zu erhalten.»

Bildung schafft Identifikation
Die Branche könne stolz sein auf ihr Aus- und Weiterbildungsprogramm, findet Jonas Schmid. «Es handelt sich um ein wegweisendes Projekt und es ist matchentscheidend, dass dieses auch in Zukunft weitergeführt wird.» Gute, finanzierbare Weiterbildungsmöglichkeiten würden dazu beitragen, Mitarbeitende in der Branche zu halten und die Identifikation mit dem Beruf zu stärken. «Wenn sich Leute weiterbilden wollen, das aus finanziellen Gründen aber nicht können, würde das der Branche schaden.» Jonas Schmid stellt klar: «Den Sozialpartnern ist bewusst, wie wichtig dieses Programm ist.»

(Alice Guldimann)

Mehr Informationen unter weiterbildung-inklusive.ch und hotelgastro.ch

Was Führung von Beziehungen lernt

Die Gastkolumnve von Lisa Boje, Führungskräftetrainerin und Hotelberaterin, «Die Hotelharmonisierer».

«Ich brauch Abstand», sag ich zu ihm und gehe raus. Ich brauche Luft. Freiraum. Um zu verstehen, was hier passiert. Was ich will. Ob es noch ein «Wir» gibt. Und er? Er ruft jeden Tag an. «Nimm dir Zeit, ich geb dir deinen Raum», sagt er und schiebt gleich hinterher: «Ich hab nur einen kleinen Impuls für dich.» Echt jetzt? Einen Impuls? Er reisst mich damit aus meinem Denken, aus meinem Prozess, weg von meinem Weg. «Hey, du bist doch Coach», sag ich. «Was würdest du einem Klienten sagen, dessen Partnerin Abstand braucht, und er ruft täglich an?» Stille. Dann: «Ich hab Angst, dich zu verlieren.»

Da ist sie – die Angst, die genau das auslöst, was verhindert werden soll: Distanz. Führung funktioniert genauso. Mitarbeitende sagen selten: «Ich brauche Raum.» Aber ihre Arbeit sagt es. Da ist die Person, die eine Knacknuss bekommt und denkt: «Geil. Das pack ich», und sich hineinstürzt. Und da ist jene, die vor einer Aufgabe steht, die ihr alles abverlangt – und trotzdem sagt: «Ich versuch’s.» Beide brauchen Platz für eigene Lösungen, Ruhe zum Reinwachsen und das Gefühl: «Man traut mir das zu.» Jedoch nicht ständige Einmischungen, neue Ideen anderer. Wer immer wieder vorbeigeht, um «mal nachzufragen», sagt zwischen den Zeilen nur eins: «Ich trau dir nicht.» Nichts schafft Abstand schneller.

So entsteht sie: die innere Kündigung. Führung ist Beziehung. Durch Kniffliges hindurchzugehen, braucht Raum zum Tieferblicken, Erforschen, Verstehen, Wachsen. Und manchmal ist das Mutigste, was wir als Begleitende tun können: Aushalten. Warten. Vertrauen. Weil echte Entwicklung dort entsteht, wo man seinen eigenen Weg gehen darf. Weil ein Team, das Raum bekommt, nicht vom Ziel abweicht – sondern es besser erreicht.

Wissen, was der Chef verdient

Wer heutzutage qualifizierte Mitarbeitende finden will, muss sich etwas einfallen lassen. Zum Beispiel transparente Löhne.

Was früher noch ein absolutes Tabuthema war, über das wird heute viel offener gesprochen: der Lohn. Manche Unternehmen machen ihre Lohnbänder daher transparent – das soll das Vertrauen fördern, Spekulationen vorbeugen und die Mitarbeiterzufriedenheit steigern. Auch in der Hotellerie und Gastronomie ist die Praxis angekommen. So schreibt zum Beispiel das Hotel Continental Park in Luzern den Lohn bereits ins Stelleninserat – für einen Frühstückskoch beispielsweise 53 300 bis 62 400 Franken Jahreslohn, je nach Ausbildungsgrad.

«Das spart Zeit im Bewerbungsprozess und hilft, die passenden Bewerber anzusprechen», sagt Hotelier Alessandro Pedrazzetti. Transparente Lohnbänder würden von Anfang an klarstellen, wie viel Lohn in welchen Positionen erreichbar ist. «Wir haben einen fairen Grundlohn, der höher ist als der L-GAV-Mindestlohn. Darüber hinaus sind individuelle Boni möglich, um die Motivation zu steigern. Diese sollen aber nicht existenzsichernd, sondern ein Zückerchen sein.» Die Boni können sich im «Continental Park» in der Höhe von einem bis zwei Monatslöhnen bewegen.

Der Lohn ist nicht das Wichtigste

Doch führt die Transparenz nicht auch zu Unverständnis über Lohnunterschiede im Team? «Das lässt sich leider kaum verhindern», räumt Pedrazzetti ein. «Wenn die Löhne fair sind, Unterschiede klar begründet werden und man den Mitarbeitenden Perspektiven gibt, wie sie ihre Löhne steigern können, sind solche Unstimmigkeiten aber meist schnell eingedämmt.»

«Transparenz schafft Vertrauen.»

Manuel Wiesner, Familie Wiesner Gastonomie

Bei aller Transparenz mahnt Alessandro Pedrazzetti aber auch davor, nicht nur den Lohn in den Vordergrund zu stellen. «Der Spass an der Arbeit ist das Wichtigste. Ich habe schon mehrmals erlebt, dass gerade Junge Extraschichten einlegen oder so schnell wie möglich aufsteigen wollen, nur um mehr Geld zu verdienen.» Das sei kontraproduktiv – die Mitarbeitenden werden verheizt und verlieren das Wichtigste aus den Augen: die Freude an der Gastfreundschaft.

Keine Gerüchte mehr
Seit 2021 herrscht auch in der Familie Wiesner Gastronomie FWG Lohntransparenz. Die Mitarbeitenden wissen: Ihre Chefs Manuel und Daniel Wiesner verdienen je rund 242 000 Franken im Jahr. Gemäss Co-Geschäftsführer Manuel Wiesner überwiegen die Vorteile der Transparenz klar: «Sie schafft Vertrauen, reduziert Gerüchte und stärkt die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden.» Jeder im Betrieb wisse, wie sich sein Lohn zusammensetzt und was Entwicklungsschritte bewirken: «Für uns als Arbeitgeber heisst das eine höhere Bindung und weniger Fluktuation.» Viele neue Mitarbeitende würden die Transparenz als Grund nennen, sich für das Unternehmen zu entscheiden.

Auch bei der FWG arbeitet man mit Lohnbändern: Rund ein Dutzend sind es insgesamt. Viel Spielraum für individuelle Anpassungen gibt es dabei nicht. «Bei uns gilt das Credo: Lohnbänder sind dazu da, um eingehalten zu werden», sagt Wiesner – das habe mit Fairness und Lohngleichheit zu tun.

Transparenz allein genügt nicht
Sowohl bei der Familie Wiesner Gastronomie als auch im Hotel Continental Park ist man sich einig: Lohntransparenz ist nur eine Massnahme, um faire und attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen. Bei der FWG wird daher stark in die Weiterbildung investiert, zudem gibt es eine optionale Vier-Tage-Woche und ein offenes Feedbacksystem. Das Trinkgeld wird über den Lohn mit AHV abgerechnet, es gibt zahlreiche Events für die Mitarbeitenden sowie die Möglichkeit, zwei Wochen zusätzliche unbezahlte Ferien zu beziehen. «Eine gute Führungskultur ist enorm wichtig», ist zudem Alessandro Pedrazzetti überzeugt. «Man muss das Vertrauen der Mitarbeitenden haben – bei uns wissen alle, dass sie jederzeit mit ihren Anliegen zu uns kommen können.» Im «Continental Park» gibt es auch viele langjährige Mitarbeitende – manche sind seit über 40 Jahren im Betrieb und kannten Pedrazzetti schon als Kind.

(Angela Hüppi)

Mehr Informationen unter continental.ch und fwg.ch

Kristina Tanasic sorgt für gutes Arbeitsumfeld

Ursprünglich hat sie Zöllnerin gelernt und am Flughafen Zürich gearbeitet. Heute ist Kristina Tanasic Chief People & Culture bei The Living Circle.
 

«Alles, was mein neunköpfiges HR-Team und ich machen, zielt darauf ab, dass es den Mitarbeitenden während der Dauer ihres Arbeitsverhältnisses bei uns gut geht», beschreibt Kristina Tanasic ihren Beruf. Sie fügt an: «Die Mitarbeitenden und wir als Arbeitgeber sollen möglichst viel und lange voneinander profitieren.»

Um das zu gewährleisten, steht der Mensch immer im Fokus von Kristina Tanasic’ Arbeit. Von der Rekrutierung und individuellen Karriereförderung über das Erarbeiten von Weiterbildungs- und Employer-Benefits-Programmen bis zur Organisation von Events für die Mitarbeitenden, zum Lösen von zwischenmenschlichen Problemen und zum Erledigen administrativer Aufgaben – das Arbeitsfeld der Chief People & Culture ist sehr vielseitig und vielschichtig.

«Künstliche Intelligenz verändert die Rolle des HR.»

Kristina Tanasic, Chief People & Culture bei The Living Circle

Als Leiterin des Human-Ressources-Teams (HR) und Mitglied der Geschäftsleitung ist die 44-Jährige mehrheitlich mit strategischen Herausforderungen betraut. Das Rekrutieren von neuen Mitarbeitenden sowie das Entwickeln von Teams gehört aber nach wie vor zu ihren liebsten Arbeiten.

Kompetenz Lebenserfahrung
Vor ihrem Schritt in die Hotellerie hat Kristina Tanasic in verschiedenen Branchen gearbeitet und sich laufend weitergebildet. Ihre Karriere begann sie als Zöllnerin. Zuletzt war sie in der IT-Branche tätig. Den Wechsel in die Hotellerie hat Kristina Tanasic nie bereut. «Ich fühle mich in dieser Branche wohl und angekommen.» Als Zöllnerin am Flughafen Zürich hatte sie mit Menschen aus aller Welt zu tun. Die Erfahrung mit der interkulturellen Klientel  kommt ihr zugute. Ebenso wie das Wissen aus der IT-Branche. Es half ihr, die HR-Administration zu digitalisieren. Ihr Team hat dadurch mehr Zeit, die Mitarbeitenden individuell zu begleiten.

Menschlicher mit KI
Auch sonst scheut sich Kristina Tanasic nicht, Technologie einzusetzen. Zum Beispiel, damit Mitarbeitende sich dank KI in Personalgesprächen in ihrer jeweiligen Muttersprache ausdrücken können. ­Kristina Tanasic ist überzeugt: «Im HR wird in Zukunft noch viel mehr möglich sein. KI macht unseren Beruf noch interessanter, erfordert aber auch, dass wir unsere Rolle und Aufgabe neu definieren. Weg vom Verwalten, hin zum Gestalten.»(Riccarda Frei)

Mehr Informationen unter thelivingcircle.ch